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Los gerentes de personas son fundamentales para el éxito de cualquier iniciativa de cambio. Como las personas más cercanas a los empleados de primera línea que deben adoptar nuevos procesos y comportamientos, pueden ser aliados importantes u obstáculos importantes para el éxito del cambio.

Por lo general, el cambio también afecta la forma en que los gerentes de personas hacen su propio trabajo. Si el gerente de personas no está de acuerdo con un cambio, ¿cómo podemos esperar que lo apoyen con sus equipos? El trabajo del líder del cambio es influir en el deseo de los gerentes de personas de apoyar un cambio y guiar a su equipo a través de él. Para hacer eso, los gerentes de personas deben comprender sus cinco roles CLARC críticos, cómo realizarlos y cómo cada rol se conecta al modelo ADKAR .

Importancia de los gerentes de personas

El compromiso con los gerentes de personas ha sido nombrado uno de los principales contribuyentes al éxito de la gestión del cambio en la investigación comparativa de mejores prácticas en la gestión del cambio de Prosci desde 2011. Los gerentes de personas son cruciales para el éxito del cambio debido a su relación y proximidad con los empleados afectados por el cambio. La investigación de Prosci muestra que la mayoría de los empleados prefieren recibir mensajes personales sobre los cambios directamente de sus gerentes, quienes están bien posicionados para ayudar a los empleados a avanzar en sus viajes individuales de ADKAR.

Remitente preferido

Fuente: Prosci Best Practices in Change Management – 11a edición

5 roles de CLARC

La comunicación efectiva por parte de los gerentes de personas es necesaria pero no suficiente para impulsar la adopción exitosa del cambio. La investigación de Prosci muestra que los gerentes de personas tienen cinco roles únicos e importantes que desempeñar en tiempos de cambio:

  • Comunicador: comparta masajes de impacto personal con informes directos sobre el cambio.
  • Enlace: colaborar con el equipo del proyecto y apoyarlo
  • Defensor: demuestre su apoyo al cambio
  • Gerente de resistencia: identifica y mitiga la resistencia al cambio
  • Entrenador: ayuda a los empleados a través del proceso de cambio

CLARC y ADKAR

Cumplir cada uno de los roles de CLARC permite a un gerente de personas tener un impacto positivo en el viaje de un individuo a través de cada etapa del Modelo ADKAR: Conciencia, Deseo, Conocimiento, Habilidad y Refuerzo.

1. Comunicador

Como comunicador, el gerente de personas crea conciencia de la necesidad de cambio en su equipo.

Los empleados quieren recibir mensajes sobre cómo un cambio afectará su trabajo y su equipo directamente de la persona a la que dependen. El supervisor de un empleado es el conducto de información sobre la organización, el trabajo que se está realizando y los cambios en ese trabajo como resultado de proyectos e iniciativas. Las respuestas a las siguientes preguntas las da mejor el gerente inmediato de una persona:

  • ¿Qué significa este cambio para mí?
  • ¿Qué hay para mi ahí dentro?
  • ¿Por qué debería subirme a bordo?
  • ¿Por qué estamos haciendo esto?

El equipo de gestión del cambio debe proporcionar puntos de conversación y detalles esenciales, pero el gerente de personal debe transmitir los mensajes y responder las preguntas de los miembros de su equipo.

2. Enlace

Como enlace, los gerentes de personas influyen en Refuerzo para sostener el cambio,

Los gerentes de personas se relacionan y sirven de enlace entre sus empleados y el equipo del proyecto, proporcionando información del equipo a sus subordinados directos. Quizás lo más importante es que brindan comentarios de sus empleados al equipo del proyecto. Los gerentes están en la mejor posición para proporcionar información de diseño, resultados de usabilidad y comentarios de los empleados sobre aspectos particulares de la solución al equipo del proyecto. También están posicionados para identificar las necesidades y preocupaciones de funcionalidad durante la fase de implementación del proyecto.

3. Defensor

Como defensor, los gerentes de personas influyen en el deseo de participar y apoyar el cambio.

Los empleados buscan en sus supervisores inmediatos mensajes de comunicación directa sobre un cambio y para evaluar su nivel de apoyo al esfuerzo de cambio. Si un gerente de personas solo apoya pasivamente o incluso se resiste a un cambio, es probable que sus subordinados directos hagan lo mismo. Esto significa que los gerentes de personas deben demostrar su apoyo al cambio de manera activa y observable.

Pero primero deben comprometerse y apoyar el cambio como empleados. Los profesionales del cambio permiten esto mediante la creación de tácticas específicas y personalizadas para gestionar el cambio con los administradores de personas. Una vez que estén bien equipados para el cambio, los gerentes de personas pueden guiar a otros de manera efectiva a través de sus viajes de cambio individuales.

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4. Gerente de Resistencia

Al cumplir el rol de gerente de resistencia, los gerentes de personas influyen en el deseo de un empleado de participar y apoyar un cambio , así como en el refuerzo para sostener el cambio.

Para gestionar la resistencia , los gerentes de personas están en la mejor posición para definir de manera proactiva cómo se ve la resistencia para su grupo, las causas fundamentales de dicha resistencia y las barreras únicas para el cambio. Luego, pueden ofrecer soluciones para ayudar a las personas afectadas a abordar las barreras. Cuando los gerentes de personas tienen la capacitación y las herramientas adecuadas, también manejan la resistencia a medida que ocurre.

5. Entrenador

El rol de entrenador se enfoca en desarrollar el conocimiento sobre cómo cambiar, así como la capacidad para implementar las habilidades y comportamientos deseados.

Gestores de personas entrenador de empleados individuales en todo el cambio, proporcionando la formación necesaria, información y apoyo que necesitan para adoptar y utilizar el cambio con eficacia. Durante las actividades de coaching, los gerentes de personas también pueden abordar los puntos de barrera que inhiben el cambio exitoso.

Preparación del gerente y supervisor

Los participantes en el estudio Mejores prácticas en la gestión del cambio – 11ª edición evaluaron los esfuerzos de sus organizaciones para preparar adecuadamente a los gerentes de personas para cumplir con los roles de CLARC. Aunque la preparación ha mejorado marginalmente desde 2015, el 63% de los encuestados siente que su organización no prepara adecuadamente a los gerentes de personas con las habilidades, la capacitación y las herramientas que necesitan para liderar durante el cambio.

Para muchos gerentes de personas, los roles de entrenador y gerente de resistencia representan la mayor desviación del rol que históricamente han desempeñado en la organización. Entrenar eficazmente a los empleados a través de un cambio e identificar y gestionar la resistencia al cambio requiere nuevas habilidades.

Este hallazgo de la investigación debería hacer sonar las campanas de advertencia para los profesionales del cambio. Aunque los gerentes de personas se identifican constantemente como fundamentales para un cambio exitoso, no están preparados ni equipados con las habilidades, la capacitación y las herramientas que necesitan para cumplir con sus funciones clave de CLARC.

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Equipar a los gerentes de personas para el cambio

Como profesional del cambio encargado de habilitar los roles de cara a los empleados para el cambio dentro de su organización, su rol es preparar, equipar y apoyar a los gerentes de personas para que cumplan con sus roles CLARC. Un administrador de la gente que ha estado bien equipado puede articular claramente sus responsabilidades en lenguaje claro:

«Yo, el gestor de la gente de este cambio, contribuyen a los resultados exitosos de cambio (a través de la adopción y uso) mediante la realización de las funciones de C ommunicator, L iaison, A dvocate, R esistance Manager y C oach «.

Como punto de partida, pregunte:

  • ¿Le hemos dicho a los gerentes de personas lo que esperamos de ellos en tiempos de cambio?
  • ¿Entienden completamente las acciones y comportamientos específicos que necesitamos de ellos para apoyar un esfuerzo de cambio?
  • ¿Les hemos capacitado con las habilidades y herramientas que necesitan para tener éxito en liderar a su gente y equipos a través del cambio ?

Si responde «no», es poco probable que los cambios que se espera que lleven a cabo sus gerentes de personal tengan éxito. Para rectificar el problema, considere cómo puede crear conciencia sobre la necesidad de que los gerentes de personas desempeñen su importante papel en tiempos de cambio. Luego, equípelos con las habilidades y los marcos que necesitan para ayudarse a sí mismos y a su gente a atravesar el cambio con éxito.

Fuente: https://www.prosci.com/resources/articles/clarc-the-role-of-people-managers-in-change-management

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Reproducido por Esperanza Herrera

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