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La capacidad digital no es un estado permanente, así como la transformación digital no es un proyecto o programa de una sola vez. Los avances tecnológicos, la competencia y las interrupciones significan que las organizaciones necesitan mejorar continuamente para reforzar sus posiciones competitivas y resiliencia. Las empresas necesitan una gobernanza eficaz y una mentalidad permanente para seguir escalando las soluciones digitales actuales, mientras buscan las siguientes soluciones para escalar.  

La ejecución requiere la organización en torno a equipos ágiles basados en productos que trabajen en proyectos guía, utilizando presupuestos flexibles. Los equipos deben probar y mejorar constantemente los productos viables mínimos hasta que el alcance de su valor se haga evidente. Las organizaciones deben adaptar sus prioridades a medida que cambian el contexto y se presentan los desafíos. Los líderes deben abordar los obstáculos rápidamente y llevar a toda la organización a un cambio de comportamiento de “falla rápido, aprende rápido”. Cada reto que abordan con éxito contribuye al logro de objetivos estratégicos más amplios, no solo a la mejora incremental de una unidad o función.   

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Como muestra nuestra investigación, los líderes digitales siguen tres prácticas de organización para garantizar que tienen en marcha los procesos de gobernanza necesarios para impulsar el cambio. (Ver Anexo 9).  

En primer lugar, más del 80 % de los líderes han establecido un modelo operativo que consiste en equipos interfuncionales de negocio y de tecnología, y alrededor del 60 % se organizan en torno a equipos de plataforma basados en productos. Las ventajas son numerosas y sustanciales:  

  • Mejor colaboración empresarial y tecnológica para mejorar el desarrollo de productos  
  • Ciclos de lanzamiento de productos ágiles que pueden duplicar, triplicar o cuadruplicar la velocidad de salida al mercado 
  • Menos gastos generales y más mecanismos integrados para una mejora continua, que puede multiplicar la productividad por un factor de dos a cuatro 
  • Digitalización de operaciones y experiencia del cliente, para mejorar la relación costo-ingreso en un 10 % a 15 % 
  • Un entorno de trabajo más ágil que atraiga a empleados de alto rendimiento y que ayude a la contratación  

Una empresa de logística líder quería transformarse de una organización basada en activos a una organización de servicios digitales centrada en el cliente y reducir sus costos y el tiempo de comercialización. Se cambió a un modelo operativo basado en productos con propiedad tecnológica y empresarial conjunta a través de equipos interfuncionales. La empresa organizó las capacidades técnicas en dominios de productos que reflejaban las diferentes necesidades de los clientes, con sistemas subyacentes que formaban parte de varios productos. Este enfoque permitió a la empresa ofrecer más productos estandarizados y soluciones al cliente.  

Los equipos interfuncionales trabajaron en una configuración ágil, fomentando la innovación y facilitando la escalabilidad de ellos en el momento de lanzar nuevos productos. La empresa redujo el tiempo de comercialización en un 30 %, mejoró la satisfacción del cliente y escaló las experiencias personalizadas del cliente más rápidamente, al tiempo que redujo los costos unitarios en un 20 %.  

La segunda práctica de organización, seguida por casi el 90 % de los líderes, es la de poner a prueba innovaciones utilizando equipos guía interfuncionales. En nuestra experiencia, las transformaciones son más exitosas cuando se centran inicialmente en uno o dos proyectos guía que pueden iluminar el camino para otros y, luego, repetir y adaptar hasta que puedan escalar con éxito.  

Los líderes ejercitan la disciplina en determinar rápidamente qué proyectos tienen valor (o el mayor valor) dentro de un marco de tiempo preestablecido y concentrándose en aquellos mientras terminan otros en favor de guías nuevas.

En tercer lugar, alrededor del 60 % de los líderes utilizan una torre de control digital o un centro de excelencia (un equipo centralizado encargado de todas las iniciativas digitales) para dirigir el valor asignando recursos y de esta manera cumplir los objetivos de creación de valor y, al mismo tiempo, reducir la financiación de iniciativas infructuosas o de lento avance.  

Las empresas que se transforman con éxito aprovechan la toma de decisiones rápida y simplificada. Utilizan los indicadores clave de rendimiento adecuados, a menudo nuevos, para supervisar el progreso hacia los resultados. Una torre de control eficaz que realiza un seguimiento de los indicadores clave de rendimiento y mantiene a todos en armonía con respecto al progreso, empareja el camino y ayuda a identificar y eliminar obstáculos de forma rápida y eficaz.  

Un importante fabricante de productos industriales implementó su estrategia de transformación digital mediante la identificación de proyectos guía de alta visibilidad en cada una de sus áreas estratégicas prioritarias y la garantía de una sólida alineación y soporte del director de experiencia del cliente. Con un enfoque de PMV (producto mínimo viable), la empresa desarrolló y lanzó varios productos digitales nuevos en seis meses, mejorando radicalmente su capacidad para salir al mercado (GTM, por sus siglas en inglés) y superando a su principal competencia en métricas de rendimiento clave en el plazo de un mes desde su lanzamiento. Todos los nuevos proyectos se crearon en plataformas de datos nativas en la nube e infraestructura basada en la nube. En el momento de escalar estos proyectos guía, la empresa impulsó importantes mejoras en la experiencia del cliente en todo el canal de comercio digital. 

Fuente: Las claves para escalar el valor digital. Informe de BOSTON CONSULTING GROUP

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