La toma de decisiones puede verse nublada cuando las personas atribuyen las acciones y motivaciones de los demás a los roles sociales que desempeñan (como padre, maestro y gerente).
A pesar de sus mejores intenciones, los ejecutivos son víctimas de sesgos cognitivos y organizacionales que se interponen en el camino de una buena toma de decisiones.
Los peligros del encasillamiento ejecutivo
✔️El dilema
El nuevo director financiero de una empresa de dispositivos médicos no ha oído más que cosas positivas sobre una línea de productos, ahora en su tercera generación, de la División de Salud del Consumidor. Sin embargo, de acuerdo con su revisión detallada de toda la cartera de la compañía, esta línea de productos ha tenido un rendimiento inferior al de otras, y las cifras siguen cayendo. En una llamada de equipo con los jefes de las unidades operativas y comerciales de salud del consumidor, el director financiero insinúa que podría ser un buen momento para desinvertir.
“CFO clásico: siempre buscando formas de reducir costos”, observan los ejecutivos de la división mientras intercambian mensajes instantáneos entre ellos. En la llamada, emprenden una fuerte campaña contra la desinversión, señalando los riesgos financieros y de reputación de hacerlo. Cuando termina la reunión, el CFO se lo piensa dos veces antes de plantear la idea de la desinversión al CEO y otros miembros del equipo de liderazgo ejecutivo (ELT). Hay un fuerte apoyo institucional para esta línea de productos, claramente. Dada la respuesta que acaba de recibir, ¿agradecería el ELT su punto de vista contrario?
✔️La investigación
Un obstáculo común para una buena toma de decisiones es la adherencia de los ejecutivos a la teoría de roles, un concepto en sociología y psicología que sugiere que la mayoría de las personas se categorizan a sí mismas y a los demás de acuerdo con roles socialmente definidos, como padre, gerente o maestro, por ejemplo. Adoptan normas asociadas con roles designados, se comportan en consecuencia y, en una forma de pensamiento grupal, esperan que los demás hagan lo mismo.
Un obstáculo común para la buena toma de decisiones es la adhesión de los ejecutivos a la teoría de roles, un concepto en sociología y psicología que sugiere que la mayoría de las personas se categorizan a sí mismas y a los demás de acuerdo con roles socialmente definidos.
✔️El remedio
Las organizaciones deben fomentar la diversidad de opiniones y perspectivas que puede llevar a mejores decisiones y soluciones y hacer que sea seguro para las personas en todos los niveles, independientemente de su función, compartir ideas contrarias. En este caso, si el CFO pudiera separar su idea de desinvertir de su estatus en la organización, podría recibir una sacudida más justa de todos los involucrados.
Una forma de hacerlo sería involucrar a individuos y equipos en una evaluación de «lo que debe creer», destacando las discrepancias entre el desempeño actual de la línea de productos y los recursos necesarios para devolverla a su estado principal. Tal evaluación podría agregar más hechos y estructurar las discusiones estratégicas.
Alternativamente, el CFO podría involucrar a colegas con una variedad de perspectivas (fuera de los sospechosos habituales en finanzas y C-suite) para ayudar a presentar casos objetivos tanto para invertir en el activo como para desinvertir. Traer a alguien del lado comercial, como un gerente de producto que pueda hablar sobre el rendimiento actual e histórico de los dispositivos en cuestión, o un representante de ventas que pueda hacer lo mismo, podría proporcionar una comparación de la realidad con las perspectivas predominantes. Luego, el CFO podría dirigir una discusión grupal sobre los resultados más probables.
Con esas otras voces en la sala, podría ser más fácil para la unidad de negocios y los ejecutivos operativos dejar de hacer suposiciones sobre las motivaciones del CFO y considerar los hechos claros sobre la situación comercial en cuestión. Y habiendo pasado por esta evaluación imparcial y recopilado todos los datos necesarios, el CFO estaría mejor preparado para compartir con el ELT su perspectiva sobre los riesgos y beneficios potenciales de la desinversión, como una estrategia para el crecimiento y definitivamente no solo los intentos de un controlador de controlar .
En seguida profundizamos en los sesgos cognitivos y su amplia clasificación en distintos campos empresariales.
Sesgo inconsciente: el punto ciego que amenaza el desempeño organizacional
🟠El sesgo inconsciente es un «punto ciego» creado en nuestra mente cuando hacemos juicios y evaluaciones rápidos sobre otras personas y situaciones sin darnos cuenta de lo que estamos haciendo.
Está formado por nuestras propias experiencias de socialización, que pueden incluir la educación y el entorno cultural desde una edad muy temprana, lo que a su vez influye en los sentimientos y actitudes que mostramos hacia los demás.
Sin embargo, debido a que estas emociones se encuentran debajo de la superficie, rara vez reconocemos cómo informan las elecciones que hacemos. Desde cartas de referencia y paneles de entrevistas, hasta evaluaciones de desempeño y comités de premios, el sesgo inconsciente juega un papel importante en a quién elegimos contratar y recompensar o castigar y despedir.
Las percepciones y comportamientos individuales pueden verse significativamente afectados por estereotipos y preferencias implícitos, incluso sin la intención o la conciencia involucrada de los individuos. Este es un aspecto clave de la cognición social, el fenómeno donde las percepciones, actitudes y sesgos operan sin intención consciente.
A veces, estos juicios se basan en nuestras creencias sobre cuestiones como la raza, el origen étnico, la edad, la apariencia y el acento, por nombrar algunos. Durante nuestros primeros pasos en la socialización, desarrollamos marcos de referencia específicos, llamados «cognición social implícita». Estos marcos continúan dando forma a nuestra comprensión del mundo que nos rodea, nuestro propio lugar en él y las personas con las que nos encontramos. Todos estos factores nos ayudan a crear mentalidades tanto positivas como negativas hacia otras personas, cosas, grupos e ideas en un nivel mayormente inconsciente.
🟠Sesgo conocido y desconocido
Es fundamental aspirar a distinguir los sesgos inconscientes de los sesgos conocidos, que la gente suele ocultar por temor a ser políticamente inapropiados.
Los estereotipos conocidos son el resultado de pensamientos y creencias intencionales, conscientes y controlables, que generalmente se dirigen hacia un «tipo» percibido o grupo de personas. Un ejemplo de esto podría ser ‘a todas las adolescentes les gusta usar maquillaje’.
Los estereotipos inconscientes son asociaciones aprendidas a través de experiencias pasadas. Esto puede ser activado por un entorno particular y operar fuera de la cognición consciente intencional. Por ejemplo, puede estereotipar inconscientemente a las personas que persiguen metas principalmente por razones materiales, como el dinero, el estatus o la fama, tienen menos probabilidades de tener éxito y ser felices.
Este estereotipo podría estar asociado con la información aprendida de un libro de gestión, pero estas asociaciones pueden ser mal identificadas o incluso desconocidas por la persona que las posee, y persistirán incluso cuando una persona rechace explícitamente el estereotipo.
El sesgo inconsciente positivo y negativo crea una discriminación no intencional, lo que conduce a una mala toma de decisiones, lo que se convierte en una barrera para la creación de un lugar de trabajo verdaderamente diverso e inclusivo.
Nuestros sesgos inconscientes afectan nuestras percepciones de competencia y eficacia a la hora de contratar, promover y desarrollar el talento de las personas en el lugar de trabajo.
El sesgo inconsciente a veces puede arraigarse en las políticas, las estructuras y las prácticas laborales cotidianas de una organización, dando forma a la cultura de la empresa si no se controla. Por ejemplo, una regla que permite que algunos empleados trabajen desde casa puede ser vista como de bajo rendimiento por otros.
Otras formas de prejuicio oculto incluyen:
🔷El sesgo de afinidad, que representa una tendencia a actuar con más calidez hacia las personas que se ven, suenan y se comportan como nosotros, mientras que el efecto halo es una tendencia a pensar que todo sobre una persona es positivo porque nos gusta.
🔷El sesgo de percepción es la inclinación a estereotipar a ciertos grupos sin poder tomar decisiones objetivas sobre ellos, y el sesgo de conformidad nos lleva a buscar o interpretar información que confirme nuestras percepciones existentes o inclinarnos hacia la toma de decisiones de pensamiento grupal.
🔷El sesgo en la evaluación del desempeño puede resultar en mayores costos de compensación para las personas que no lo merecen. Los costos indirectos se relacionan con la dificultad de tomar decisiones importantes basadas en calificaciones de desempeño y el impacto de los incentivos en la motivación.
Todos estos factores afectan el reclutamiento, la sucesión, la promoción y las evaluaciones de desempeño, y el sesgo inconsciente en el lugar de trabajo niega muchas oportunidades para la diversidad, el intercambio de ideas diferentes y la adopción de la creatividad que, en última instancia, afecta el resultado final.
¿Pueden las empresas operar sin prejuicios?
Aunque el sesgo inconsciente es difícil de eliminar, se puede reducir considerablemente. El mejor punto de partida es reconocer que todo el mundo lo tiene y analizar la forma en que lo piensas personalmente.
Superar el sesgo inconsciente implica reflexionar sobre la naturaleza de las preferencias y los prejuicios, determinar cómo esto afecta nuestras ideas y luego comprometerse a implementar estrategias prácticas para contrarrestar el sesgo a través del cambio de comportamiento.
El sesgo se interrumpe de manera más efectiva a medida que nos hacemos más conscientes de lo que sucede debajo de la superficie. Para lograr esto, las organizaciones deben centrar su atención en la larga lista de sesgos inconscientes comunes, que incluyen: 1. sesgo de afinidad, un también conocido como ‘like-likes-like’, que es la tendencia a gravitar hacia personas que son similares a nosotros; 2. discriminación por edad, que es discriminar a alguien en función de su edad; 3. sesgo de atribución, que implica ver a una persona o grupo en particular como más o menos competente que otros grupos o personas; 4. sesgo de confirmación, que es una tendencia a buscar información que confirme las creencias que ya tenemos; 5. sesgo de género, que implica preferir un género sobre otro, o suponer que un género es mejor para el trabajo; 6. efecto halo, que es la tendencia a pensar que todo sobre una persona es bueno o malo porque te gusta o no te gusta esa persona; y 7. sesgo de percepción,
Las organizaciones pueden ayudar a aumentar la conciencia de las personas mediante la provisión de capacitación para minimizar los sesgos inconscientes. También hay una serie de evaluaciones en línea y ejercicios de capacitación, como la prueba de asociación implícita de Harvard (IAT), que ofrece varios controles para evaluar el sesgo de una persona hacia la IAT de edad, género, raza, religión y discapacidad, e incluso capacitación de Facebook.
También hay muchas herramientas y técnicas disponibles para ayudar a reducir el impacto del sesgo inconsciente. Estos incluyen la anonimización de los datos de los candidatos mediante pruebas previas al empleo, herramientas de abastecimiento o sistemas de seguimiento de candidatos (ATS). Del mismo modo, basarse en pruebas de evaluación de habilidades, revisiones del proceso de entrevista o contratación totalmente automatizada puede ayudar a minimizar el sesgo desde el principio .
La incorporación de la diversidad en el conjunto de valores fundamentales de su organización es una excelente señal de que la empresa se toma en serio la minimización de los sesgos.
Fuentes: www.mckinsey.com/capabilities/strategy-and-corporate-finance/
https://www.financierworldwide.com/unconscious-bias-the-blind-spot-threatening-organisational–
Publicado por Contenidos Digitales Ingenieros de Marketing IMKGlobal
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